ДУБРОВИНА ЛА. Организация работы персонала на основе принципов TQM

Approaches to personnel training within the quality management program and their application to the practice of Russian libraries are considered.

Розглядаються підходи до організації роботи з кадрами в рамках менеджменту якості і ставиться проблема їх застосування в практиці роботи російських бібліотек.

В конце ХХ века рынок “производителя” сменился рынком “потребителя”, который диктует, что, когда, в каком виде и по какой цене он хочет получить. На рынке “потребителя” требования потребителя (если они социально безопасны) обладают приоритетом над возможностями производителя и защищаются законодательно-правовыми актами государства и общества. В результате каждое предприятие или организация рано или поздно вынуждены радикально пересматривать свою деятельность на основесовременного менеджмента качества.

• требования национальных законов о защите здоровья и жизни людей, экологической безопасности;

• конкретные предпочтения потребителей;

• внутрифирменные системы качества.

Соответственно для библиотек эти требования могут быть сформулированы следующим образом:

• требования национальных законов о доступности, достоверности информации, информационной безопасности;

• конкретные информационные потребности пользователей;

• внутрибиблиотечные системы качества.

Все большее распространение получает утверждение, что в современном мире деятельность предпринимателя всегда социальна, так как направлена на удовлетворение потребностей общества, деятельность же библиотек была социальна изначально. Стандарт ИСО 8402 так определяет содержание современного менеджмента качества:

Следовательно, всеобщее управление качеством ставит в центр любого общественного и производственного процесса человека, так как любой процесс рассматривается как деятельность по удовлетворению потребителя, то есть как взаимодействие поставщика и потребителя. Причем потребителей принято подразделять на внешних (клиенты, заказчики, общество) и внутренних (персонал).

Основные принципы современного менеджмента качества

“Японское чудо” было обусловлено в том числе и тем, что в разрушенной Японии повысить качество за счет модернизации промышленности было невозможно, так как не хватало ни финансовых ни природных ресурсов, а внедрение программы Э. Деминга с одной стороны, не требовало особых затрат, а с другой стороны, активизировало самый главный ресурс — человеческий. Сложилась даже поговорка: “Качество — последний шанс для бедных”. Аналогичная ситуация сложилась сейчас в России и особенно в библиотеках, ресурсы которых почти исчерпаны.

Центральное место в управлении качеством, как уже отмечалось выше, отводится человеку, что придает особое значение формированию соответствующего мировоззрения, которое основывается на таких принципах, как:

• учет общечеловеческих и социальных компонентов в работе;

• основа качества — качество труда, а не техника и технология;

• цель всех процессов — выполнение требований потребителей (внутренних и внешних);

• мера качества — пожелания потребителей;

• командная работа и ответственность менеджеров;

• лидерство высшего руководства в области качества;

• осознание высшим руководством задачи повышения качества как цели предпринимательства;

• сосредоточение усилий высшего руководства на создании стратегии предпринимательства и корпоративной культуре.

Ведущие фирмы уделяют большое внимание созданию у своего персонала образа мышления в области качества, проявляющегося, например, на японских или немецких фирмах.

Ядро концепции Форда — Тейлора— “производство — это механизм”, в котором люди должны работать как элементы хорошо отлаженного механизма. Для своего времени это был революционный подход, позволивший создать массовое производство и насытить рынок товарами, но его потенциал развития был исчерпан к концу 60-х годов.

Ядро концепции фирмы “Тойота”— “производство — это “организм”, и человек должен являться в нем главной действующей фигурой.

Итак, главный принцип системы качества — за качество на предприятии отвечают все, но системы качества не работают, если ими не занимаются именно первые лица в организации. Лидерство в области качества нельзя делегировать! Пока руководство не возьмёт на себя добровольно лидерские обязательства, никаких существенных результатов не будет. Качество — это не функция и директор — не функциональный, а системный менеджер.

Генеральный директор берет всю ответственность на себя, но дублирует ее на всех остальных и делегирует им соответствующие полномочия. Именно дублирует ответственность, а не делегирует ее, ибо делегировать ответственность нельзя.

Часто люди не справляются со своей работой потому, что не очень хорошо обучены или натренированны. Но это проблемы высших руководителей. Нужно учить и тренировать людей. Японцы всем доказали, что учить сотрудников выгоднее, чем менять их. Обучение является частью системы мотивации. Обучая людей, вы одновременно и мотивируете их, вы воспитываете их в духе преданности интересам предприятия.

Внутренние мотивы:оценка коллег; оценка руководства; самовыражение; стремление к ответственности — карьера как лидерство; радость от результатов работы; гордость за принадлежность к фирме; работа в команде. Данные факторы названы внутрифирменными, т.к. они связаны с мотивами жизни, существования работника внутри фирмы.

Для рыночных отношений, для которых характерно волнообразное изменение конъюнктуры рынка, конкурентная борьба, гонка за удержание доли рынка, смена профиля деятельности, вторая группа факторов становится особенно важной.

Экономическая политика всегда рассматривала компанию в роли работодателя (заказчика), а служащего — в роли производителя (поставщика). В то же время в центре внимания договора между индивидуальным служащим и организацией находится право на рабочее место. При этом регламентировались:

• производственные факторы социальных взаимоотношений;

• изменение статуса произведенной ценности, которая в результате действия договора переходит от служащего в собственность компании.

Другими словами, речь идет об интеграции возможностей и ожиданий персонала с целями и возможностями, которые компания может предложить, исходя из потребностей ее деятельности.

Наделение полномочиями. Программа улучшения качества стремится к взаимопониманию людей на каждом рабочем процессе, выявлению источников проблем, дефектов, потерь, рассогласованности, невыполнения обязательств и т. д. Поиски новых способов улучшения работы зачастую приводят к простейшему “открытию”: люди, которые осуществляют работу, более компетентны, чем любая группа внешних консультантов.

Результат этого простого “открытия” представляет собой необходимость создания кружков качества (временных творческих коллективов и т.п.) или их сети в пределах внутренней организации, которые полностью координировали бы ее работу на уровне исполнителей, задействованных в выполнении конкретных процессов, а не на уровне руководства. Таким образом, требование о наделении полномочиями, в том числе, требование создания экспериментальных условий и оценки их исследований ведет к изменению стиля руководителя, который должен вести себя, скорее, как тренер, чем как управляющий.

Люди обучены делать работу особым способом, но могут тренироваться делать ее лучше. Скрытая или нераскрытая квалификация — производственные потери. Основными качества тренера (менеджера) должны стать:

Следовательно, интеграция всеобщего управления качеством и управления кадрами подразумевает переход к новому стилю руководства:

• работа становится более комплексной, и руководство не знает всего того, что делают их служащие;

• взаимосвязь разнородных задач в пределах какого-либо процесса требует: люди должны работать вместе в многофункциональной специальной группе (временные рабочие группы) для того, чтобы интегрировать разработанные элементы процесса в единое решение;

• “совместное руководство” дает служащим истинное вознаграждение, делая их работу более значительной за счет удовлетворение таких потребностей, как осознание достижений, получение полномочий, включение в группы, ощущение своей актуальности и т. д. Этот фактор стимулирует молодых людей. Таким образом, “совместное руководство” идет в одном ряду с наиболее известными теориям” мотивации (Маслоу, Херзберг, Мк. Клелланд и др.).

Наделение полномочиями представляет собой процесс, который усиливает мотивацию служащих, ставя перед ними задачи на основе четырех факторов: осмысленность, ответственность, компетенция, выбор.

Осмысленность: люди осознают свою работу как деятельность, направленную на достижение конечной цели.

Ответственность: люди выполняют свою работу тщательно.

Компетенция: люди характеризуют свой труд как высококвалифицированный.

Выбор: люди чувствуют возможность самоопределения при выполнении работы.

Наделение полномочиями — наилучшая концепция для объединения современных теоретических и практических разработок в области управления кадрами.

разносторонность: способность к различного рода деятельности требующей использование различных навыков и проявление многогранности таланта служащего;

понимание задачи: ясность конечных и промежуточных результатов работы, что делает ее “видимой” от начала до конца;

значимость задачи: осознание значимости имеет огромное влияние на работу людей;

самоуправление: предоставление существенной свободы при выполнении работы;

обратная связь: выполнение действий, опираясь на информацию об эффективности (результатах) их предыдущего исполнения.

Обогащение работой подразумевает увеличение степени, в которой служащие управляют планированием, выполнением и оценкой своей работы. Следующие предложения уточняют изменения в работе, которые могут привести к улучшению исполнения и повышению качества продукции и услуг:

В конечном счете, стратегия обогащения работой должна установить прочную связь между удовлетворением работой и ее исполнением. Обогащение работой должно расшириться для того, чтобы воплотить возможность роста. Характер работы должен позволить служащим создать свой имидж, сделать себя известными внутри организации. Возможные уровни предложений к сотрудникам организаций зависят от:

• возможности “перемещения” внутри организации;

• возможности получения вознаграждений, увеличивающихся с течением времени;

• возможности повышения в должности и разумной смены деятельности.

Результаты деятельности должны регулярно соотноситься с генеральной линией всей компании, что вырабатывает “глобальное видение” всей компании.

Первое — необходимо изживать страхи, люди должны перестать бояться совершать ошибку. Люди не могут работать без ошибок, да и без риска. Кроме того, чаще всего мы понимаем, что такое ошибка, только задним числом. Мало кто преднамеренно ошибается.

Необходимо перенести свой стиль менеджмента в область приятных эмоций: хвалить, поощрять людей за хорошую работу. Наказывать надо только в тех случаях, когда установлены либо злой умысел, либо злостная халатность людей. Но вина должна быть доказана. Нельзя действовать по подозрению. Один примера из жизни.

1. Награждать перспективные, а не сиюминутные решения.

2. Награждать тех, кто рискует. Потери представляют собой цену успеха, а рассчитанный риск — противоположность безрассудству.

3. Награждать творческую работу, а не слепое подчинение. Создавать условия творческой деятельности:

• создание привлекательной обстановки и неформальных отношений;

• терпимость к ошибкам;

• постановка творческих целей;

• денежное вознаграждение за нововведения;

• предоставление возможности специализированного обучения.

4. Награждать за результаты, а не объем работы.

5. Награждать упрощения, а не бесполезные осложнения. Умелое руководство — умение делать из сложных вещей простые. Устранять чрезмерность.

6. Награждать за качество, а не за быстроту.

7. Награждать тех, кто работает друг с другом, а не против друг друга.

Будут, конечно, большие сложности на пути реализации программы работы с персоналом в рамках TQM. Руководство должно понимать, что для того, чтобы сложился коллектив, ориентированный на проблемы качества, нужно по меньшей мере 6 лет, а скорее 8 — 10. Однако, эта норма более применима к большим компаниям, думается, что в библиотеках с их компактными штатами проблема может быть решена быстрее, но сопротивления изменениям не избежать.

Сопротивление изменениям может быть открытым и подразумеваемым, непосредственном и отсроченным. Изменения в организационной структуре могут быть связаны с угрозой проверок деятельности. Перераспределение полномочий, введение совместного принятия решений и рабочих групп могут рассматриваться как угроза руководителям низшего и высшего звена. Изменения в расстановке кадров могут означать уменьшение бюджета подразделения или сокращения его штата.

• развертывание целей компаний и разъяснения их на всех уровнях;

• мотивация и создание условий для самомотивации к улучшению качества;

• доверие и открытость информации;

• глубокое делегирование полномочий, в том числе наделение правами по использованию ресурсов, в частности, и денежных;

• создание атмосферы признания результатов и уважения к мастерству;

• организация и создание возможностей для групповой (командной) работы.

1. Правило “узких врат” изменения надо проводить, чтобы сотрудники переживали их, переходя от общего (идентификация) к частному (интернализация). Надо вовлекать сотрудников в изменения на начальной стадии, оснащая их соответствующей методологией, и потребовать их обязательного применения.

2. Правило “подъема по лестнице”. Эффективность и качество работы улучшаются быстрее и на более долгий срок, если новые методы работы вводятся относительно быстро и с последующим периодом стабильной работы по новым методам (“отдых от нововведений).

3. Правило повторения. При введении новых методов работы необходимо организовывать соответствующее обучение и практические занятия (повторения).

4. Правило “ предварительного прогрева”. Необходимо доказать людям, что привычные методы работы уже не пригодны для новых условий работы. Если внедрять новые методы без разрушения старого порядка есть риск отрицательного воздействия старых навыков и знаний.

5. Правило “усталых, но довольных”. Цель желательно установить немного выше, чем ожидаемый результат. Но цели должны быть реальными, чтобы их достижение вызывало гордость за успех. Эффективность труда побуждает человека брать на себя новые обязательства, следовательно, создает новые возможности для роста и развития. Цели должны быть точно определены, количественные показатели — измеримы. Качественные однозначно сформулированы. Для временных определено начало и продолжительность.

7. Правило “обратных связей”. По-настоящему эффективность нововведений подтверждают дела, а не слова. Руководитель обязан регистрировать все факты повышения эффективности и качества работы, чтобы обосновать необходимость нововведений.

Можно к этим семи правилами добавить еще два — начинать с малого и не останавливаться; работать с признанными авторитетами коллектива.